De acuerdo con un informe del FMI, el crecimiento japonés se sitúa en las primeras filas de los países occidentales (2,8% previsto para 2006). Un resultado vinculado con las exportaciones hacia los países emergentes como China, pero también con una regulación del Estado original. Lo cual prueba que se puede trazar una vía nacional de desarrollo.

Sanford M. Jacoby
Fuente: Le Monde Diplomatique (Informe El Diplo 25/04/06)

¿Japón está de regreso? El consumo de los hogares está creciendo y las condiciones de empleo son más favorables. Por primera vez en quince años, Toyota prevé contratar a tres mil personas. Además el grupo está a punto de superar a General Motors y convertirse en el primer fabricante de automóviles a nivel mundial. Las empresas financieras y de servicios, por su parte, no se quedan atrás. El archipiélago no había vivido un crecimiento económico tan rápido desde fines de los años 1980.

La reactivación comenzó hace cuatro años, pero son muchos los observadores extranjeros que no reconocieron todavía esta realidad. Tal vez prefieran -con una suerte de maligna alegría - oír hablar de las desgracias de este país. Tal vez esta reactivación les resulte controvertida, e incluso quimérica, porque va en contra del "saber" convencional.

De 1990 a 2001, Japón se hundió en un marasmo. Los especialistas lo atribuyeron a su forma particular de capitalismo, responsabilizando a sus mercados por estar excesivamente regulados y protegidos por el gobierno; a sus actores económicos por carecer de espíritu empresarial; a sus empresas por ser reacias a los despidos, y no interesarse lo suficiente en los accionistas. Durante este período, la economía estadounidense, en cambio, estaba en la cresta de la ola. Para los especialistas, a los japoneses sólo les cabía imitar el camino de Estados Unidos. Las recetas propuestas para relanzar el crecimiento nipón contenían exactamente los ingredientes que supuestamente habían reactivado la economía estadounidense en los años 1990: desregulación, espíritu empresarial, papel preponderante de los dividendos y del valor "accionista".

A pesar de la arrogancia de estos mensajeros, algunos japoneses se tomaron en serio el mensaje. Particularmente los gobiernos de Junichiro Koizumi y sus predecesores, que recorrieron el camino de la desregulación y la privatización de sectores como las telecomunicaciones, el transporte, la energía y las finanzas, y más recientemente el correo. Sin embargo, Japón no tuvo el mismo enfoque que Estados Unidos y sería más prudente hablar de "re-regulación", según la expresión del investigador en ciencias políticas Steven Vogel (1). En efecto, el Estado sigue interviniendo para estabilizar las nuevas configuraciones del mercado.

Se destinaron esfuerzos privados, pero también públicos, dirigidos a alentar la creación de empresas de alta tecnología y crear un mercado de capital de riesgo. Por una parte, la prensa cubrió de alabanzas a jóvenes empresarios como Masayoshi Son, presidente de Softbank, Takafumi Horie, de Livedoor (ver a continuación artículo de Odaira Namihei); se abrieron las puertas a un capitalismo más salvaje. Si otrora era socialmente incorrecto para las empresas niponas lanzarse a adquisiciones hostiles, a fines de los años 1990 surgieron predadores tales como Yoshiaki Murakami, que dirigió un fondo de inversión especializado en la adquisición de títulos de sociedades únicamente con vistas a incrementar los beneficios de los accionistas. Por último, el gobierno de Koizumi reformó la legislación comercial para facilitar -pero no imponer- la "gestión empresarial" al más puro estilo estadounidense, que coloca a los accionistas en el centro de la sociedad. Nuevas disposiciones permitieron a los tenedores de capital comprar títulos, emitir opciones de compra de acciones y adoptar un sistema de directores independientes de la empresa, de acuerdo con el modelo estadounidense.

Pero por otra parte, muchas de las grandes empresas niponas se mostraron poco entusiasmadas con la idea de estos cambios, atribuyendo el débil crecimiento del país a errores de políticas gubernamentales, como la desidia con la que se resolvió la crisis bancaria y la política de excesivo rigor monetario implementada por el Banco de Japón. Durante mucho tiempo, estas dudas se expresaron en voz baja. Pero el tono de la disidencia se elevó después de 2001, cuando la economía estadounidense se vio afectada por escándalos como el de Enron y estalló la burbuja financiera. Fue aproximadamente en ese momento que la economía japonesa emergió de la crisis.

Empresarios como Fujio Mitarai, ex presidente de Canon, u Horoshi Okuda, presidente de Toyota, se resistieron a la idea de que sólo habría una manera -la estadounidense- de organizar la economía. Por el contrario, Canon y Toyota siguieron reservando los directorios de las empresas a profesionales, pagando modestamente a los directivos y limitando los despidos de personal. Según Mitarai, "la ventaja del empleo vitalicio radica en el hecho de que los empleados absorben la cultura de la empresa durante su carrera. En consecuencia, desarrollan un espíritu de equipo, la voluntad de proteger la marca y ayudarse mutuamente para superar las crisis. Pienso que esta práctica del empleo se ajusta a la cultura japonesa y representa nuestra principal ventaja para tratar de sobrevivir a la competencia mundial" (2).

Lo que Mitarai quiere señalar es que Canon saca ventaja de aquello que diferencia a la empresa de sus competidores mundiales, la particularidad (la "marca") de sus productos y la estructura subyacente de la empresa que permite producirlos. Si bien el argumento puede ser tomado con cierto escepticismo, es un hecho que grupos como Canon y Toyota son sensibles a las normas sociales e intentan sacar de ellas el mejor partido. Las grandes empresas niponas se consideran más como comunidades que como propiedad de los accionistas.

Estas comunidades poseen accionistas, por supuesto, pero también empleados, clientes, proveedores y acreedores. Antes que maximizar su valor accionista -el credo de los estadounidenses- los empresarios tratan de equilibrar los intereses del conjunto de la comunidad con el fin de asegurar el éxito de la empresa a largo plazo.

Escasas nuevas empresas

Este modelo de empresa no es perfecto, ni mucho menos. Durante los años 1990, cuando empezaba a disminuir el crecimiento, los grandes grupos se adaptaron al estancamiento de la demanda reduciendo la contratación de personal, lo que, al igual que en Europa, hizo que el peso del desempleo recayera sobre los jóvenes. Además, este modelo no alienta un nivel elevado de asunción de riesgos y de espíritu empresarial susceptibles de crear nuevas empresas para lanzar nuevos productos: los japoneses tienden más bien a desarrollar estas innovaciones dentro de las empresas existentes. Prefieren también ocuparse en mejorar permanentemente la calidad y la eficacia de sus productos, un fenómeno facilitado por el alto nivel de formación de los empleados y una estrategia concebida a largo plazo.

Asimismo, en lugar de depender del capital de riesgo para crear empresas, las firmas reinvierten sus ganancias en otras empresas -esencialmente nuevas firmas creadas por las antiguas- y en la investigación. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), en 2005, Japón se ubicaba a la cabeza de los países industriales avanzados debido a su nivel de investigación y desarrollo (3). Aunque su población (130 millones de habitantes) representa menos de la mitad de la de Estados Unidos, se situaba en segundo lugar detrás de éste y antes de la Unión Europea respecto del número de licencias. Su productividad en materia de innovaciones superaría ampliamente la de Estados Unidos o la de la Unión Europea si la estimación estuviera basada en el número de invenciones por habitante.

Por supuesto, Japón no opuso un competidor viable a iPod (el walkman del grupo estadounidense Apple), pero pocos saben que el 70% de sus materiales semiconductores proviene del archipiélago. Si bien éste no posee una gran marca de telefonía celular, las provenientes de Finlandia, Estados Unidos y Corea del Sur recurren a componentes japoneses. En cuanto a la Silicon Valley, en Estados Unidos, aun no se recuperó de su implosión de 2001.

Un pequeño grupo de empresas japonesas trató de imitar las prácticas estadounidenses. Sin embargo, los recientes resultados de Sony, a la cabeza de este grupo, no alcanzaron los de firmas tradicionales como Canon y Toyota. Este rendimiento no favorece el modelo basado en el valor accionista. Del mismo modo, la detención en enero de 2006 de Takafumi Horie por malversación de fondos significó un golpe para quienes lo consideraban el modelo de empresario arrogante y agresivo, necesario para revitalizar el país. La reputación del primer ministro Junichiro Koizumi, uno de sus principales partidarios, resultó también afectada por este escándalo.

El Japón actual no se parece al de 1990. Su economía está menos regulada y más abierta que antes. Sin embargo, sus principales instituciones económicas, ya sea a nivel del mundo de los negocios o del Estado, cambiaron muy poco. Las reticencias frente al cambio no son atributo exclusivo de los lugares de privilegio, como los directorios de las empresas o las oficinas ministeriales. El japonés medio está cansado de las reformas que conducen a niveles de riesgo y desigualdad cada vez más altos. El país se enorgullece de su cohesión social. Aunque haya disminuido respecto de las décadas que siguieron a la posguerra, continúa siendo más fuerte que la existente en el mundo anglosajón, tal como lo demuestra la comparación de la desigualdad en los ingresos.

Una política monetaria agresiva

Si la reactivación japonesa no se debe a un cambio institucional profundo, ¿a qué atribuirla? En primer lugar a China, convertida en el primer socio comercial, antes que Estados Unidos, y que representa un factor importante de esta recuperación. También existen otras razones. Las empresas invierten en toda Asia y desarrollaron nuevos vínculos comerciales especialmente con India. Otro factor: la confianza recuperada de los consumidores y el optimismo de los inversores (lo que John Maynard Keynes denominaba "los espíritus animales"), que se autoabastecen y generan crecimiento. Sin olvidar las fusiones bancarias impulsadas por el gobierno, que reactivaron el sector financiero; una política monetaria menos estricta dirigida por el presidente del Banco de Japón, Toshihiko Fukui, quien hasta estas últimas semanas implementó una política de tasas de interés cero.

Cabe señalar que los especialistas tienden a subestimar la importancia que revisten para el crecimiento las medidas macroeconómicas apropiadas, ya se trate de la política fiscal en Estados Unidos en los años 1990 o de la actual política monetaria de Japón. A la inversa, se extraviaron, al buscar un conjunto óptimo de soluciones a nivel de "micro" instituciones tales como la estructura de las empresas (todo aquello que gira en torno a la gestión) o de las industrias (las leyes antimonopólicas...).

Como la economía estadounidense vivía un rápido crecimiento en los años 1990, desgraciadamente dedujeron que este enfoque del capitalismo representaba la mejor solución a los problemas que la mundialización planteaba a las economías industriales avanzadas. Pero con un poco de suerte puede pensarse que se ha superado la etapa en la que un modelo determinado -japonés, europeo o estadounidense- constituye el mejor camino. En la economía mundial actual, las naciones pueden tomar, y toman, diferentes caminos hacia la prosperidad.

Notas:

1 Véase, especialmente, Japon remodled, Cornell University press, Nueva York, 2006.
2 "Culture is Our Core Competency", Nikkei Weekly, Tokio, 18-3-02.
3 En Japón, estos gastos representan el 3,2% del Producto Bruto Interno contra el 2,6% en Estados Unidos, el 2% en la Unión Europea (estadísticas respecto de 2003), véase OCDE "Science, Technology, and Industry Scoreboard 2005: Briefing Note for Japan, 1", 10-10-05.